Wednesday, June 26, 2019

La gestión del talento es un juego de estrategia

En la historia reciente, las empresas esperarían a que las instituciones gubernamentales desarrollen políticas antes de crear verdaderas estrategias de gestión del talento para satisfacer las expectativas de los consumidores. Aún cuando el mercado haya superado este estancamiento deliberado, el desafío de mantener la lealtad del personal y mantener a las personas invirtiendo para lograr el desempeño esperado permanece.

La gestión del talento es clave en las organizaciones, independientemente de las políticas externas. Esto no hace falta decirlo. No hace mucho, la planificación de la gestión del talento se realizó casi a la perfección. Los diferentes caminos trazados a cada uno de nuestros futuros líderes fueron fáciles de manejar en las carreteras.

Pero algo falló. A pesar de contar con excelentes sistemas tecnológicos que nos permiten visualizar las diferentes opciones de sucesión, y a pesar de contar con métodos comprobados para evaluar el potencial de las personas, estos planes no están logrando el resultado esperado. La gente todavía carece de lealtad y abandona empresas.

Por ejemplo , ¿qué pasaría si el director comercial de una empresa solo alcanzará el 30% de su presupuesto de ventas? Todos sabemos cuál sería la decisión. Las decisiones que tomemos, ya sea que promocionemos un nuevo director o solicitemos a un profesional de Executive Search para encontrar un nuevo director, tendrán un impacto directo en nuestra estrategia de gestión del talento. Esta estrategia debe centrarse en evaluar a las personas, tanto internas como externas, su compromiso con los valores centrales corporativos sin compromiso.

“Creemos que es muy importante encontrar valores fundamentales con los que pueda comprometerse. Y por compromiso, queremos decir que está dispuesto a contratar y despedir en función de ellos. Si está dispuesto a hacer eso, entonces está en camino de construir una cultura de empresa que esté en línea con la marca que desea construir ". - Tony Hsieh, CEO de Zappos

Si entendemos y podemos identificar estos valores fundamentales en aquellas personas con talento, así como en aquellas que contribuyen a los resultados de la organización y miden qué tan cerca están de nuestra estrategia , tendremos una estrategia eficiente de Gestión del Talento. 

Prestar atención a una Estrategia de Gestión del Talento (TMS) es fundamentalmente crítico. Si se deja al azar, el uso de diferentes prácticas de desarrollo y lealtad hará que el esfuerzo sea estéril.

Por lo tanto, la planificación del talento que forma parte del TMS es el delicado equilibrio entre las prácticas de gestión que hacen que el negocio funcione y sus incógnitas del futuro. La clave de este equilibrio es la dinámica del mercado y las expectativas de la gente, que a menudo pueden hacer que nuestros planes de sucesión se vuelvan obsoletos rápidamente.

Las diferentes prácticas comerciales requieren competencias que una vez consideramos invisibles. La convergencia de planes de desarrollo y prácticas de coaching más personalizados aumentará la efectividad de las posiciones al tiempo que considera las necesidades de equilibrio entre la vida laboral y personal junto con las nuevas expectativas de liderazgo. Esto hará que nuestra tarea de desarrollar el TMS sea un poco más complicada y aún más desafiante.

Como profesionales de recursos humanos, debemos poder preparar a la organización para contratar y desarrollar la "agilidad" de nuestros directores para que puedan ejercer múltiples roles. Esto brindará a la organización oportunidades para construir una nueva marca de empleador que atraiga a posibles candidatos de nuevos canales y / o fuentes de reclutamiento.   Por ejemplo, la organización podría implementar las "conversaciones / diálogos de carrera" como una práctica de comunicación común entre los líderes y colaboradores en un enfoque para gestionar el talento, así como para atraer nuevos talentos.

Por lo tanto, la gestión del talento requiere que los profesionales de Recursos Humanos y sus clientes internos comprendan cómo definen el talento, lo que consideran "El Talento" y cuál podría ser el fondo necesario. El talento puede considerarse como una conjunción compleja entre habilidades, conocimiento, capacidad cognitiva y el potencial de un colaborador. Los valores de los colaboradores y las preferencias de trabajo también tienen una importancia inmensa.

El enfoque innovador (personalización o personalización) debe alejarse de lo tradicional al preguntar cómo el talento de una persona puede servir a la empresa, a cómo se puede ajustar la estructura de la organización para atraer, desarrollar y retener a personas con talento. Las personas se sienten atraídas por oportunidades cada vez más interesantes que van más allá de las fronteras.

“La gente quiere orientación, no retórica; necesitan saber qué es el plan de acción y cómo se implementará. Quieren que se les dé la responsabilidad de ayudar a resolver el problema y la autoridad para actuar en consecuencia ". –Howard Schultz, Starbucks

Sin embargo, esta personalización puede ser difícil. Las organizaciones a menudo tienen dos grandes barreras que superar en la personalización: el presupuesto y el mensaje de su marca. La amenaza es moverse al otro extremo y hacer que la personalización se reduzca demasiado en la evaluación y el desarrollo del talento.

Retos del oleoducto del talento

El término "Canalización de talento" es un término utilizado para recopilar los diferentes elementos del proceso de gestión de talento que forma parte de la estrategia. (TMS)

Además de garantizar que se preste la misma atención a cada elemento, hay varios aspectos que deben abordarse en el diseño, la implementación y la evaluación del éxito de la gestión de estos talentos.

En la base, las organizaciones que aprovechan sus procesos de gestión del talento implica contar con las personas adecuadas en las distintas etapas para respaldar la iniciativa, desde el comité directivo, el área de recursos humanos y la gestión intermedia.

"Creo que la verdadera diferencia entre el éxito y el fracaso en una corporación puede deberse muy a menudo a la pregunta de qué tan bien la organización saca a relucir las grandes energías y talentos de su gente". - Thomas J. Watson, Jr.

¿Por qué los programas de talento producen resultados satisfactorios en algunas organizaciones y no en otras? Puede parecer atractivo para cualquier tipo de organización, debido a su doble enfoque en los resultados para la organización y el crecimiento para las personas, pero no todos le dan importancia a cada elemento como parte de un engranaje simultáneo y continuo.

LISTA DE CONTROL PARA LIDERAR LA FIDELIDAD

En términos prácticos, hay pocas organizaciones que pueden tener un esquema integral, ya que implica un alto grado de coordinación que puede conducir a la reorganización de las funciones. Lo habitual es que centren su atención en algún proceso concreto, que podemos considerar la fórmula que une a las personas con la estrategia de atracción de talento de la organización. Los más comunes entre ellos son los siguientes:

Atracción: hoy las organizaciones desarrollan su marca de empleador, usando las mismas plataformas de comunicación que para la comunicación externa y el marketing. En esa comunicación, capturan la verdadera esencia de la organización, estableciendo la identidad de la organización como empleador y cómo difieren de los competidores en función de sus fortalezas, cultura y estilo de gestión.

Reclutamiento: Aquí es donde comienza el ciclo de vida de los colaboradores. Por lo tanto, es la etapa en la que la gestión del talento debe ser más eficiente. Requiere un análisis previo de los colaboradores actuales, la oferta potencial del mercado y la futura demanda de contribuyentes a la organización.

Identificación de personas clave y trabajos clave: ESTRATEGIA Análisis e identificación de aquellas personas que no podemos dejar ir y aquellas posiciones en las que nunca debemos tener una vacante. Para ellos, todos los esfuerzos de planificación y prácticas a aplicar.

Aclaración del EVP (Propuesta de valor del colaborador): la mayoría de las organizaciones carecen de un programa EVP efectivo. El desarrollo de un EVP competitivo permite a una organización acceder a candidatos pasivos y de alto rendimiento en el mercado y mejora la participación de los colaboradores hasta en un 30%. Muchas propuestas fallan debido a la desalineación entre las preferencias de los colaboradores y el EVP o la diferenciación inadecuada de los competidores. Como resultado, solo uno de cada cuatro colaboradores recomendaría su organización.

Uso de Onboarding para ejecutivos: El onboarding es el proceso que une el aprendizaje, el ajuste y la alineación de los ejecutivos recién contratados o promovidos, con su nuevo rol en la organización y en el menor tiempo posible. Así, el ejecutivo puede generar valor para la organización, lo más rápido posible. ¿En qué posiciones se recomienda utilizar Onboarding? Los programas de inducción tradicionales deben utilizarse en todos los niveles de la empresa, sin excepción. Sin embargo, un programa Executive Onboarding debe ser fundamental en los procesos de reclutamiento y promoción de los niveles más altos de la organización, tanto por el costo del proceso como por el valor agregado que se espera que produzcan.

Compromiso: Lograr el compromiso de los colaborador. En general, la combinación de compromiso racional y emocional con la organización, para lograr un esfuerzo discrecional sin causar estrés, obteniendo la lealtad del colaborador. El compromiso personal depende más del corazón que de la mente.

Participación de la Junta: El compromiso de los altos ejecutivos es clave para el éxito futuro de los colaboradores. Mientras más ejecutivos estén comprometidos con el desarrollo de sus colaboradores y actúen con esos compromisos, la probabilidad de éxito en posiciones críticas aumentará en aproximadamente un 30%. Para esto, la comunicación constante y la aclaración de las expectativas son esenciales.

Loialidad: La lealtad a los profesionales más productivos y mejor calificados es, entre todas las facetas de la gestión del talento, la más preocupante para los gerentes en la actualidad. A diferencia de lo que sucedió hace unos años, cuando la retirada de candidatos era la prioridad, en la actualidad, dada la escasez de talento que existe, nos vemos obligados a aprender a enfrentar las circunstancias y estar preparados para seguir siendo competitivos no solo externamente sino también internamente.

Gestión del rendimiento: La gestión del rendimiento representa una oportunidad importante para la retroalimentación y el desarrollo. En su mayor parte, sin embargo, son un ejercicio de los procesos que requiere la organización y que una vez que se completan, casi nunca se vuelven a ver ni a usar. En su lugar, deberíamos realizar una evaluación de desempeño permanente que pueda rastrear las iniciativas de desarrollo y medir su éxito, permitiendo que se realicen cambios cuando sea necesario.

Conversaciones de desarrollo: Rompa las barreras de comunicación y fomente una mejor charla sobre el desarrollo profesional entre los gerentes y sus colaboradores, aumenta el atractivo de la organización para los profesionales y puede aumentar las tasas de lealtad. Una cultura que valora el desarrollo personal y la progresión de la carrera, puede ver los resultados de su inversión en socios comprometidos y productivos.

Identificación del potencial: Asegúrese de que el método de identificación de los colaboradores potenciales del muslo (a través de las diferentes metodologías) incluya indicadores confiables de los tres factores predictivos de éxito que postula el CEB (Comité Ejecutivo Corporativo): compromiso, capacidad / aspiración / ambición.

Trayectoria Profesional: Establecer la secuencia de actividades de desarrollo que involucran a la educación formal y no formal, capacitación y experiencias que contribuyen a que una persona sea capaz de asumir funciones más complejas en el trabajo futuro.

Coaching: Prácticas de coaching por niveles, lo que permite a los líderes realizar cambios apropiados en el enfoque y el tipo de actividades de capacitación y colaboración a medida que sus colaboradores ascienden en la organización.

Programas de transición profesional: Es un proceso de asistencia de una empresa a sus colaboradores que recientemente se desconectaron de ella. Los programas proporcionan apoyo y herramientas a aquellos colaboradores que deben transitar el cambio. Entre otros beneficios, ayudan a reducir el impacto negativo que puede generar una reducción en el personal e influyen positivamente en otros trabajadores. Así es como se logra una imagen corporativa positiva, tanto interna como externamente.

Desarrollo de liderazgo (LD): según lo propuesto por CLC L & D (Corporate Leadership Council) establece una serie progresiva y dinámica de interacciones relacionadas con el trabajo entre el líder principal y el líder en ascenso, diseñado para mejorar el desempeño del líder en la promoción y aumentar la preparación para futuros roles de liderazgo.

Gestión de sucesión: Muchas organizaciones realizan sus sistemas de gestión de sucesión de liderazgo formal en torno a las habilidades clave de una posición y las personas que son más difíciles de reemplazar en el mercado. Además, identifican y desarrollan sucesores para puestos específicos en el equipo directivo superior. La sucesión es la continuación en la organización, de un colaborador en lugar de otro, con características humanas y técnicas iguales o superiores. Esta continuación o alivio se planifica y organiza con orden y método.

Revisión de talento: Establezca periódicamente el proceso en el que RR.HH. informa a la administración sobre las personas que tienen que llevar a cabo sus estrategias de acuerdo con sus necesidades actuales y futuras, para que logre un consenso sobre la calibración y validación de las diferentes alternativas.

Compensación total: Es un elemento crítico en este momento y estaremos compitiendo para obtener los mejores talentos, "pero al costo más bajo". No desperdicie dinero, será una tarea importante para las empresas, que debe garantizar la efectividad de sus políticas de compensación, incluidos los aspectos no económicos que son valorados por las personas y representan un costo relativo para la empresa.

Mida, mida, mida: Establezca métricas de retroalimentación de todas las prácticas de Gestión del Talento, ya sea en la efectividad de los colaboradores o en el negocio y que principalmente nos permite tomar decisiones.

¿Ahora que?

A pesar de la penetración continua en la gestión del talento, la mayoría de las organizaciones sólo tienen nociones de cómo evaluar la efectividad de sus prácticas de gestión del talento, determinar sus capacidades o desarrollar una hoja de ruta estratégica para la evolución de sus procesos.

La evolución del mercado y el medio ambiente hace que sea una prioridad definir, gestionar y medir el talento para competir de manera efectiva. Para esto, cada organización tendrá que decidir dónde y con quién juega, con qué recursos cuenta y qué pretende ganar. La gestión del talento es un juego de estrategia, no de acciones aleatorias.

Wednesday, June 19, 2019

La evolución de los líderes financieros: qué buscar cuando se contrata a un gran CFO


Los CFO generalmente desempeñan un papel crítico como "ama de casa" de una compañía, siendo el último control y balance contra el desempeño de la compañía en términos financieros, incluida la planificación estratégica, el establecimiento y el monitoreo de objetivos financieros. La naturaleza de su rol no ha cambiado mucho, excepto que los CFO sobresalientes se comportan de manera diferente a los CFO promedio. Pero,
¿cómo ha habido una evolución de los líderes financieros?

Sabemos que los CFO que administran las organizaciones con estructura matricial no pueden permitirse ser expertos en una sola empresa o dedicarse a un líder empresarial, lo que conduce a una incapacidad para tomar decisiones objetivas. Los CFO de hoy no solo tienen que ser muy conscientes de la posición general de su compañía en el mercado cuando se trata de desafiar planes estratégicos y administrar riesgos geopolíticos en todo el mundo, sino que tienen que ser los verdaderos contribuyentes expertos de sus directores ejecutivos y miembros de la Junta.

Deloitte publicó un artículo en su poder por el Programa CFO de abril de 2016 titulada cuatro caras del director financiero que aporta una nueva definición de las funciones clave que se deben dominar por la moderna director financiero de:

1. Deben ser un catalizador de un Steward un estratega y un operador .

Catalizador

El objetivo es estimular los comportamientos en toda la organización para lograr objetivos estratégicos y financieros, es decir, ser los mejores socios comerciales para todos los ejecutivos: CIO, COO, VP de recursos humanos, VP de ventas, miembros de la Junta.   Debe ser el experto en definir el objetivo óptimo y medir el rendimiento. Se iniciará KPI framework y Balance Scorecard.

Mayordomo

El objetivo es proteger y preservar los activos de la organización.   Asegurar el cumplimiento legal y establecer diversos requisitos de control.

Estratega

El objetivo es proporcionar liderazgo con respecto a la alineación financiera y las estrategias comerciales, tales como fusiones y adquisiciones, inversiones, capitalización de la empresa, por ejemplo. Definen umbral de tolerancia al riesgo.

Operador

El objetivo principal es equilibrar las capacidades, el talento, los costos y los niveles de servicio para cumplir con las responsabilidades financieras de la organización. Balance de costos, definiendo responsabilidades financieras y estableciendo los servicios más eficientes.

El CFO de hoy se está convirtiendo rápidamente en un líder importante en el equipo de administración y desafía el estereotipo de un experto introvertido, analítico y de descarga de datos que realiza la función de CFO. Los CFO se están acercando a la plataforma de gestión para ser más inclusivos con las partes interesadas externas y también para mantener la integridad de la función financiera.   Deben comprender la importancia de hablar directamente con los clientes (externos e internos) para apreciar las necesidades de los clientes. Esto ayuda a que los CFO mantengan los objetivos de la unidad de negocios alineados con los de toda la compañía.

Los CFO efectivos invertirán su tiempo con líderes internos clave, fuera de la función financiera. Siempre hay mucho que hacer, entender los problemas clave y los productos que se pueden entregar fuera de su realidad financiera ayuda a los CFO a mantenerse en sintonía con todos los indicadores operativos.  Además, los CFO deben tomar la iniciativa en la asignación de problemas comerciales con otros ejecutivos y aclarar las preguntas para las que necesitan respuestas.

En un artículo publicado por Forbes en Thought Leaders  por Kasia Morena, podemos ver claramente estas tendencias en el nuevo perfil de CFO:

'' Por un lado, las finanzas sólo comienzan a describir lo que la suite C, los accionistas y el resto del negocio esperan de un jefe de finanzas. Se espera que los CFO desempeñen un papel más estratégico en la suite C al mismo tiempo que la tecnología y la globalización están agregando niveles de complejidad, y una oportunidad abrumadora, a la función de finanzas corporativas en la región de Asia-Pacífico en particular. Quizás el evangelizador jefe de tecnología, el ingeniero jefe estratégico o el socio jefe de operaciones deberían compartir la facturación con el título de finanzas. Se espera que los CFO de hoy cumplan todos estos roles ''.

Pero lo que es aún más revelador es identificar lo que los principales ejecutivos ejecutivos han identificado como sus necesidades por parte de sus CFO.

La Sra. Moreno respalda sus observaciones a través de los resultados de una encuesta más interesante realizada por Forbes Insights y KPMG en 2015 y que encuestó a 178 directores ejecutivos , para evaluar estas expectativas, los dueños de negocios y los presidentes de grandes compañías para comprender sus cambios de opinión. La encuesta abarcó 13 países y territorios en la región de Asia y el Pacífico. Los CEOs de ANZ Australia, Pactera, Minor Hotel Group y otras compañías en la región también compartieron sus puntos de vista durante entrevistas personales exhaustivas.

Lo que se encontró en la encuesta fue que los CEOs quieren ver un pensamiento estratégico más global de sus CFOs. La mayor oportunidad para un CFO de impactar el valor de una organización: contribuir al desempeño y al crecimiento, dicen seis de cada diez CEOs. Sin embargo, muchos CFO siguen perdidos en los números, sumidos en los detalles regulatorios, distraídos por las demandas diarias de los diferentes regímenes de cumplimiento, impuestos y reportes financieros.

Los hallazgos clave son bastante claros:


  • Los CEOs han establecido un alto nivel para los CFOs. 
  • Los CEOs sienten que sus CFO no están a la altura del desafío. 
  • Los CEOs valoran más las iniciativas orientadas al crecimiento y las áreas tradicionales de las finanzas son las que menos funcionan. Quieren que los CFO tengan un enfoque global y de pensamiento estratégico.
  • Los CFO deben transformar la carga regulatoria en una oportunidad, o al menos evitar quedarse atascados en detrimento del pensamiento general.
  • La tecnología será una prueba decisiva para los CFOs
  • Los CEOs ponen un gran valor en las habilidades de las personas y consideran que sus CFOs carecen de ellas. 

El 80% de los directores ejecutivos de organizaciones de alto rendimiento dicen que nada es más importante que la gestión del talento, pero muchos también creen que sus directores financieros pueden y deben hacer un mejor trabajo en la gestión de sus equipos. Para la Sra. Morena a partir de los resultados de la encuesta, una cosa está clara: algo tiene que cambiar si los CFO van a cerrar la brecha entre las expectativas de sus CEOs y la realidad en el terreno. ¿Están los CFO a la altura? ¿Las expectativas de los CEO son incluso realistas? ¿Cuál es el mejor curso para los CFO que ven el potencial de convertirse en un socio comercial más estratégico, o para los muchos CFO que se han fijado en convertirse en CEO?

Sólo el tiempo lo dirá.